Ydmykhet er viktig og nødvendig i godt lederskap

Ydmyk ledelse er preget av en vilje til å innrømme feil, dele æren for suksesser og takknemlighet for andres bidrag. Denne lederstilen er bygget på selvbevissthet, respekt for andre og fokus på kollektiv fremfor individuell suksess.

I den danske boken «Ydmykhed i ledelse», skrevet av Karsten Mellon, med bidrag fra flere toppledere og professorer, står det blant annet:

Ydmykhet i ledelse handler grunnleggende om en bestemt innstilling til utøvelse av ledelse. Essensen er, at man imøtegår sin oppgave med ydmykhet, og at relasjonen til de mennesker, du er leder for, er preget av ydmykhet. Ydmykhet i ledelse er en ledelseskvalitet, som består i, at man som leder erkjenner sine evners begrensninger og samtidig verdsetter andre menneskers evner.

Ydmykhet er nødvendig i moderne organisasjoner. Det er i stor grad bruk for ydmykhet i tider, hvor organisasjoner og de mennesker som arbeider der, utsettes for omstillinger, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet. Arbeidstempoet er stigende, og derfor blir ydmykhet en nødvendighet overfor hva som er riktig og godt, og hvordan man, sammen med andre, best mulig kan løse oppgaven.

Ledere skal tilpasse seg forandringer. Tidlige tiders heroiske ledere, som kunne karakteriseres med en styrende og dikterende ledertilnærming og som oppfattet medarbeiderne mer som objekter, er ikke lengre etterspurt. Det er derimot ledere, som med ydmykhet i sin lederstil forstår å arbeide for tillit og åpenhet, og som kan bringe mennesker sammen. De forstår styrken ved det relasjonelle arbeidet.

Det er viktig å minne deg selv på, at risikoen for at bli ydmykhetens motsetning, en styrende og dikterende leder, kan være nærliggende. Det vil si, når du mener at du selv har 'svaret' og unnlater å involvere andre, så er du allerede på vei mot å bli en styrende og dikterende leder.

Flere studier viser at ledere dessverre ofte overvurderer sin egen betydning i organisasjonen.

Der det er liten sammenheng mellom lederes og ansattes vurderinger, vil den som leder med ydmykhet ha en fordel, fordi han eller hun vil være nysgjerrig og undrende på relasjonen og sette seg selv i ansattes situasjon. Den styrende og dikterende lederen gjør ikke det.

Den danske teologen og filosofen Søren Kirkegaard kom med et godt råd, som mange ledere kan ha stor nytte av: Du skal ikke holde foredrag og gi den andre gode råd, du bør først finne ut hva den andre trenger.

Ydmyke ledere styres etter lederstilene relasjonsorientert og til dels endringsorientert ledelse, mens styrende og dikterende ledere styres etter den resultatorienterte lederstilen. I bloggen Den beste form for ledelse viser nordisk forskning at den relasjonsorienterte lederstilen med en dæsj endringsorientert ledelse er den beste form for ledelse. Bloggen beskriver også kjennetegnene på disse 3 lederstilene.

Selv om ydmykhet er viktig og nødvendig i godt lederskap, kan du bli for ydmyk, slik at du kan undergrave ditt lederskap og miste autoritet. Den amerikanske ledercoachen Tony Martignetti har definert 3 fallgruver for ydmyke ledere:

1. Du kan bli oppfattet som ubesluttsom

Denne vanlige oppfatningen oppstår fordi ydmyke ledere, i deres søken etter å verdsette hvert teammedlems innspill, kan prioritere konsensus fremfor raske beslutninger. Selv om intensjonen deres kan være å demokratisere beslutningsprosessen, kan det noen ganger misforstås som en motvilje mot å ta standpunkt eller mangel på overbevisning i deres strategiske visjon.

Effektive ledere erkjenner at ekte ydmykhet ikke bare handler om å bagatellisere sin autoritet; det handler om å bruke det selvsikkert når situasjonen krever det. Utfordringen ligger i å demonstrere at det å søke innspill ikke betyr at du er usikker på retning, men snarere at det er en styrke som kan føre til mer informerte og omfattende resultater.

2. Du kan hindre din karriereutvikling

Du tror kanskje det å avlede ros eller gi all æren til teamet ditt vil motivere dem og merke deg som en uselvisk leder, men det kan også ha skadelige effekter. For eksempel viste en daglig leder for et produksjonsanlegg denne tendensen. Da teamet hennes implementerte en ny, mer effektiv produksjonsprosess som betydelig reduserte kostnader og nedetid, tilskrev hun suksessen utelukkende til teamet sitt overfor hele selskapet, selv om hennes strategiske retning og ledelse var sentralt i prosjektet.

Videre, når hun ble rost av sine overordnede, svarte hun ofte med "Det var ingenting, bare å gjøre jobben min" eller "Jeg var bare heldig som hadde et flott team," og slettet effektivt sin egen kritiske rolle i disse prestasjonene. Denne konsekvente avbøyningen reduserte ikke bare hennes synlighet, men begrenset også hennes egne fremtidige lederkarriere. Æren gikk til medarbeiderne og ikke til henne.

Når du blir sett på som en vellykket og mektig kraft i organisasjonen, er det langt mer sannsynlig at du overtaler andre til å støtte agendaen din – og du kan lette veien for både ideer og ansatte som du bryr deg om. Det er viktig å finne den rette balansen mellom ydmykhet og selvtillit.

Forskning tyder på at dobbel forfremmelse, der du komplimenterer en kollega, jevnaldrende, team eller konkurrent samtidig som du deler dine egne prestasjoner, kan være en kraftig strategi. For eksempel, når du blir anerkjent for å lede et vellykket prosjekt, kan du svare med: "Takk. Jeg er stolt over det vi har oppnådd. Det var en kollektiv innsats, og jeg vil fremheve teammedlemmenes innovative tilnærming som i betydelig grad bidro til vår suksess." På denne måten anerkjenner du din rolle i prestasjonen, samtidig som du løfter teammedlemmenes bidrag.

3. Du kan begrense teamets utvikling

Ydmyke ledere oppfatter seg ofte som likeverdige med laget sitt. De lever etter regelen om at tiden deres ikke er mer verdifull enn kollegenes tid, og de bekymrer seg for at delegering kan bli sett på som undertrykkende eller demotiverende. Denne troen stammer fra en frykt for å påtvinge teamet deres, men det kan paradoksalt nok kvele deres vekst- og utviklingsmuligheter.

Overdreven beskjedenhet kan hindre deg i å effektivt delegere oppgaver, noe som fører til en uholdbar arbeidsbelastning og eventuell utbrenthet hos deg selv.

Ekte ydmykhet i lederskap betyr å anerkjenne teamets evner og sikre at du utnytter dem effektivt.

Tenk på en leder som, i et forsøk på ikke å overbelaste teamet, tar ansvar for administrative oppgaver, som å ta møtenotater eller planlegge teammøter. Selv om intensjonen er å lette teamets belastning, fratar denne tilnærmingen utilsiktet teammedlemmers muligheter til å forbedre sine organisasjons- og koordineringsevner. Lederens velmente handlinger resulterer i en stor arbeidsbelastning for seg selv, samtidig som de begrenser teamets eksponering for disse grunnleggende erfaringene.

I tillegg har forskning vist at de mest effektive lederne delegerer ikke bare for å lette sine egne byrder, men for å fokusere mer på strategiske initiativer. De forstår at delegering ikke bare handler om å avlaste oppgaver, men snarere om å utvide teamets kapasitet og motstandskraft.

Sett gjennom denne linsen blir effektiv delegering i seg selv en handling av ydmykhet: Det krever at en leder styrker teamet sitt, stoler på at de tar utfordringen og fremmer et miljø der alle kan utmerke seg. Denne nyanserte forståelsen av ydmykhet oppmuntrer ledere til å balansere sitt ansvar og frigjøre teamene sine for å realisere sitt fulle potensial.

Å være en ydmyk leder er flott - i de fleste tilfeller. Men som mange andre ting, tatt til det ekstreme, kan det ende opp med å skade karrieren din og utsiktene til laget ditt. Å bli oppmerksom på situasjoner der ydmykhet kan strekke seg for langt, gjør at du kan beskytte deg mot utskeielser og utnytte kraften i ditt genuine ønske om å fremheve andre – uten å ofre for mye underveis. Nøkkelen ligger i å dyrke en balansert tilnærming, og kombinere ydmykhet med selvsikkerhet.