6 anbefalinger som styrker samarbeidet i ledergruppa
Aldri før har utvikling av ledere og ledergrupper vært viktigere. Arbeidslivet og ansatte stiller andre krav til ledelse nå enn tidligere. Nye generasjoner med arbeidstakere ønsker ofte å bli mer sett og ha en større grad av frihet.
Kompetente ledere som samarbeider, er en viktig forutsetning for god organisasjonsutvikling i et arbeidsmarked hvor det kjempes om de beste hodene.
I tillegg er et sterkt samarbeid i ledergruppen helt essensielt for å lykkes som organisasjon.
Samarbeid i ei ledergruppe kommer ikke av seg selv. Væksthuset for ledelse har gjort en undersøkelse om samarbeidet i ledergruppene i 3 kommuner og 2 regioner i Danmark; til sammen 50 ledere (topp- og mellomledere). Deres funn er så absolutt overførbart til norske kommuner og andre bedrifter/organisasjoner der det er flere ledere og ledernivå. Rapporten kan lastes ned under bloggen.
Væksthuset for ledelse har kommet fram til 7 anbefalinger, men vi velger å ha fokus på 6. Den 7. anbefalingen handler om samarbeid med det politiske nivået, som ikke er overførbart til bedrifter/organisasjoner som ikke er politisk styrt.
1 Toppledelsen har klare forventninger til ledergruppa
Toppledelsens form og fokus på samarbeid på tvers av enheter, er avgjørende for hvordan mellomlederne opplever samarbeidet i ledergruppa.
Toppledelsen er en sterk kulturbærer og kulturskaper, så rammene og kulturen som dem bringer inn i ledergruppa, er svært avgjørende for hvordan gruppen samarbeider og fungerer.
Toppledelsen er også utslagsgivende for hvor mye ledergruppa involverer seg, og hvordan lederne samarbeider internt.
Noen ledergrupper har gode erfaringer med at toppledelsen som møteleder, konsekvent tar runder på ledergruppemøtene og spør hver enkelt leder om deres holdning til en sak.
Det er viktig at toppledelsen søker etter uenighet og nyanser og inviterer lederne til å komme frem med dem. På den måten får toppledelsen både lyttet, belyst sakene fra flere sider og gjort plass til nyanser, uenighet og alternative løsninger.
Det som fremmer samarbeidet, er når toppledelsen er…..
- tydelig på hva som skal drøftes og hva som skal besluttes
- klart fasiliteter møtene i ledergruppa
- sikrer en god og respektfull tone og innbyr lederne til dialog
2 Toppledelsen setter rammer for samarbeidet
Toppledelsen har et sterkt ansvar for at samarbeidet i ledergruppen fungerer. Den viser en klar felles strategi, men er også åpen om sine uenigheter, oppfordrer til viktige diskusjoner og bedre løsninger.
Den måten toppledelsen agerer på, påvirker ledernes egen praksis og dermed hele organisasjonen, uansett om det handler om å gi plass til innputt om et emne på et møte, eller om de sender en strøm av e-poster på søndag.
Der hvor toppledelsen har en eller få medlemmer, legges ofte beslutninger til ledergruppen(e).
Det som fremmer samarbeidet, er når toppledelsen ….
- er tydelig om de beslutninger som er truffet
- tør å gi uttrykk for tvil og usikkerhet og tør å være åpen om sine egne uenigheter
- viser overfor ledergruppen at de tenker på tvers av faglige siloer og forvaltningsidentiteter
3 Ledergruppa får ansvar og involveres i beslutninger
Det er positivt for samarbeidet i ledergruppen når lederne får ansvar og blir involvert i beslutninger. Det styrker ledergruppens eierskap og engasjement når toppledelsen gir medinnflytelse og medansvar for store beslutninger i en organisasjon.
Det verste er mange proformamøter hvor ledergruppa bare skal akseptere noe som allerede er besluttet.
Ledergruppen bør være mer og mer et sted hvor det tas beslutninger, fremfor et forum for orientering og koordinasjon.
Jo mer reell innflytelse ledergruppen har på beslutninger, jo tidligere skal de kobles på. Ledere på lavest nivå er jo dem som skal kommunisere beslutninger videre, så det gir meining at dem også er med på å ta beslutninger.Hvis det er ønskelig å skape samhold i en organisasjon, må mellomlederne involveres før beslutninger tas.
Når beslutninger er truffet må ledergruppen være lojale overfor dem, selv om den ikke er enig.
Det som fremmer samarbeidet, er når….
- toppledelsen gir noe av beslutningene til ledergruppen
- toppledelsen involverer ledergruppen så tidlig som mulig i beslutningsprosessene
- ledergruppen er lojale og følger beslutningene som er tatt
4 Ledergruppa dyrker de innbyrdes personlige relasjonene
Relasjoner er en del av fundamentet til et sterkt samarbeid i ledergruppen. For et fruktbart og profesjonelt samarbeid, kreves det sterke relasjoner i ledergruppen, dvs lederne kjenner hverandre godt, har en relasjon, dyrker den og har det gøy sammen.
Det handler ikke om å ha en relasjon for hyggen sin skyld, men å ha en personlig relasjon av profesjonelle årsaker. Lederne har tillit til hverandre og opplever psykologisk trygghet.
De personlige relasjonene styrker også evnen til å arbeide på tvers av fagområder/enheter og hjelpe hverandre.
Etablering av sunne og profesjonelle relasjoner og få til godt samarbeid krever tid, men er en god investering. Det kan gjøres ved for eksempel å sette av tid til denne utviklingen i ledergruppens årshjul og møtekalender.
Det å ha en profesjonell relasjon er å respektere at folk er forskjellige, og at det er ikke alt som alle vil dele med sine lederkolleger. Det handler om tillit til lederkolleger, stoler på dem, slik at hen kan gå til dem med utfordringer.
Det handler også om å sette av god tid til å diskutere ledelse generelt, være generøs og åpen og dele dilemma i ledergruppen. Dette viser seg å styrke ledergruppen.
Det som fremmer samarbeidet, er at….
- det blir satt av tid på møter og i årshjulet til både diskusjoner og en litt mer løsere dagsorden i ledergruppen
- toppledelsen viser veien og prioriterer personlige relasjoner
- det er felles forståelse for å støtte hverandre og samarbeide på tvers av fagområder/enheter, også utenfor de formelle fora
5 Ledergruppa har fokus på felles ledelsesoppgave
Det gagner samarbeidet i ledergruppen når lederne kan løfte i flokk og tenke på tvers av fagområder/enheter. Det krever at alle i ledergruppa har en klar forståelse av hva som er felles oppgave.
Det er en kunst både å dyrke sitt eget fagområde/egen enhet og å se det store felles bilde, som er hele organisasjonen. Det kan velfungerende ledergrupper.
Når lederne er bevisste på hele organisasjonen og de tverrgående felles ledelsesoppgaver, tør de også blande seg mer inn i hverandres fagområder/enheter. Dette er en styrke for samarbeidet i ledergruppen.
Noen ledergrupper har gode erfaringer med at felles strategi eller kjerneoppgaver blir omformulert og gjort konkret i hvert enkelt fagområde eller enhet.
Når strategi og kjerneoppgaver blir oversatt og gjort konkret, er det lettere å se seg selv i deres felles oppgave både som leder og medarbeider.
Det som fremmer samarbeidet, er….
- når toppledelsen og ledergruppa prioriterer og snakker høyt om hva som er felles oppgave i organisasjonen og i ledergruppa
- når ledere har innsikt i hverandres fagområder/enheter, oppgaver og økonomi, og tar medansvar for at alle skal lykkes
- når det er en kultur hvor alle opplever å være en del av et forpliktende fellesskap og er stolt over hele organisasjonen, ikke bare sitt eget fagområde eller sin egen enhet.
6 Ledergruppa engasjerer seg i hverandres fagområder/enheter og tør å være uenige
Hvis uenighet mottas med åpne armer i ledergruppen, tør lederne å være uenige og å bli værende i uenigheten. Uenighet kan faktisk bane veien for nye perspektiver og bedre beslutninger.
Møtelederen har en sentral rolle i å gi plass for uenighet framfor å være konsensussøkende. Det handler om at alle får mulighet til å komme til orde og si sin mening.
Det er en utfordring å tørre å være uenig og det krever en høy grad av tillit og psykologisk trygghet i ledergruppa.
Det er også viktig at ledergruppa tør å bakke hverandre opp, har lagånd og hjelper hverandre når situasjoner er vanskelige.
Når dette er på plass, er det også lettere for lederne å engasjere seg.
Det som fremmer samarbeid er, at….
- møtelederen gir plass for alle synspunkter og signaliserer at uenighet er naturlig og velkomment
- lederne uttrykker åpent sine synspunkter
- toppledelsen går foran og viser at uenighet er et vilkår og kan være fruktbart for problemløsningen